Multiplicador Masivo Impactante

Los activos más valiosos de una empresa en el siglo XX eran su equipo de producción. El activo más valioso de una organización en el siglo XXI, sea o no de tipo empresarial, serán los trabajadores del conocimiento y su productividad.

Conforme lo leo, me doy cuenta de que una clave es que los multiplicadores son hombres y mujeres tenaces. Estos líderes no pueden ser blandos. Esperan grandes cosas de la gente que trabaja con ellos y la guían para que logre resultados extraordinarios. Otra clave que me resuena es que, de hecho, la gente se vuelve más brillante y más capaz al estar cerca de los multiplicadores.

Es decir, la gente no sólo se siente más inteligente, sino que lo es. Puede resolver problemas más difíciles, adaptarse con mayor rapidez y realizar acciones mejor pensadas. Quienes comprendan estas ideas estarán en una posición privilegiada para llevar a cabo el cambio aquí descrito de ser un genio quien intenta ser el más inteligente en la habitación a ser un productor de genios quien usa su inteligencia para acceder y multiplicar la genialidad de otros.

El poder de este cambio no es fácil de describir, pero digamos que marca una diferencia del suelo al cielo. En primer lugar, por la integridad periodística y agudeza pura que se requirió para analizar a más de ejecutivos en América, Europa, Asia y África.

Este texto está lleno de ejemplos vívidos y enriquecedores provenientes de todas las latitudes. En segundo, por la forma en la que se enfoca en aquellos pequeños detalles que marcan la diferencia entre los multiplicadores de inteligencia y los minimizadores de ésta. No es un libro cualquiera sobre liderazgo que comprende, por una parte, todas las virtudes y, por otra, todos los defectos.

Es mucho más preciso, pues identifica e ilustra sólo las cinco disciplinas más diferenciadas. En tercero, por su rango de acción. Este libro señala un fenómeno de la misma forma en que lo haría Malcolm Gladwell, pero también desciende a través de sus capas y proporciona claves prácticas para aprender a liderar como un multiplicador.

Por último, por la forma asequible en la que combina claves innovadoras con principios trascendentales. Muchos libros exploran unas y otros, pero pocos conjuntan ambos.

Los lectores podrán identificarse con sus circunstancias actuales y conectarse con su conciencia a la vez. Una idea cuyo momento ha llegado Liz Wiseman y Greg McKeown nos presentan un libro relevante para el mundo entero. Los ejecutivos de empresas identificarán su importancia de inmediato, así como también los líderes en ámbitos educativos, hospitales, fundaciones, organizaciones sin fines de lucro, negocios de reciente creación, sistemas de salud, medianas empresas y gobiernos locales, estatales y federales.

Creo que es relevante para todos: desde los nuevos ejecutivos hasta los líderes mundiales. Los principios aquí expuestos siempre serán ciertos, pero en el actual clima económico tendrán mucho éxito en el mercado de las ideas.

Su relevancia les dará la vitalidad y la atención que merecen. Vislumbro que miles de líderes descubrirán que han minimizador a la gente a su alrededor involuntariamente y que seguirán los pasos para volverse multiplicadores. Vislumbro que las escuelas con una cultura de la minimización se reinventarán en torno a los principios de la multiplicación, para beneficio de toda la comunidad.

Vislumbro que los líderes mundiales aprenderán cómo acceder de mejores formas a la inteligencia y capacidades de aquellos a quienes representan, para enfrentar algunos de los retos mundiales más complejos.

Así que les extiendo el reto de reconocer la oportunidad que hoy tienen en sus manos. No sólo lean este libro, paguen el precio que se requiere para ser un multiplicador.

Que no se convierta sólo en una palabra de moda dentro de sus organizaciones. Usen los principios aquí expuestos para reinventarlas en favor de una cultura de la multiplicación que saca más de la gente de lo que ella cree que puede dar.

Elijan ser multiplicadores para quienes los rodean, como lo fue el presidente de la compañía inglesa en la que estuve hace tantos años. Confío plenamente en que este acercamiento al liderazgo generará grandes aportaciones a su equipo de trabajo y a su organización en general.

Es posible. Pero que después de una reunión con su rival, Benjamin Disraeli, sales pensando que tú eres el más inteligente. Gabriel, un chico de 18 años inteligente y confiado con una risa escandalosa, fue elegido para recibir entrenamiento básico en los Altos del Golán para comandar tanques.

Seis meses después, Gabriel y seis de sus compañeros fueron seleccionados durante el entrenamiento básico para cumplir una misión especial. Se requerían urgentemente soldados que patrullaran la franja de casi 10 kilómetros de profundidad que recorre la frontera entre Líbano e Israel.

En vez de esperar los tres meses que quedaban para terminar el entrenamiento, estos jóvenes soldados fueron desplegados en Líbano y pronto experimentarían condiciones reales de combate. Gabriel y sus compañeros se enfrentaron a una serie de condiciones de batallas complejas y caóticas cuando despertaron al día siguiente en el desierto a causa del sonido de disparos y bombas.

Bajo circunstancias tan intensas, Gabriel hizo un gran trabajo con sus comandantes y se le consideró una estrella por su inteligencia y su capacidad para resolver situaciones con rapidez y eficacia. Tras tres meses de experiencias en el mundo real, y con 10 veces más horas de tiempo tanque de las que los demás habían recibido en el entrenamiento básico, Gabriel y sus compañeros regresaron a reintegrarse a su grupo al sur de Israel, justo cuando concluyó el curso.

Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado, hubo un cambio de comandante y se les asignó servir bajo las órdenes del nuevo oficial, Yuval. Era un comandante de tanque sumamente habilidoso e inteligente que acababa de ser ascendido a oficial. Pero, al parecer, aún debía forjarse una buena reputación y demostrar su valía, en particular a los ojos de Gabriel.

Yuval tenía un conocimiento extraordinario de la operación de tanques y alardeaba de ello, como para competir contra la destreza de Gabriel en el campo de batalla. Yuval se burlaba públicamente de los esfuerzos de Gabriel y de su equipo porque no lograban encontrar todos los puntos de ruta designados.

En una semana, Gabriel estaba convencido de que era incapaz de comandar el tanque. Durante una típica maniobra, el comandante del tanque debe observar el terreno, hallar al enemigo, comandar al artillero, apuntar, disparar y darle al blanco; todo esto con rapidez y mientras se reciben los disparos del enemigo.

Ocurren cientos de cosas a la vez, y debe procesarlas, priorizar, tomar decisiones y actuar en consecuencia. Para completar con éxito el ejercicio se requiere una concentración intensa y gran agudeza mental. Son maniobras muy intimidantes porque el oficial al mando se sienta 25 centímetros por encima de la cabeza del comandante del tanque, en un asiento especial atornillado a la parte superior del vehículo.

Los oficiales al mando vigilan todas las decisiones y toman notas constantemente en tabletas que traen sujetas a los muslos. Ahora, Gabriel llevaba a cabo esas maniobras bajo la estricta supervisión de Yuval.

En el campo de entrenamiento, Gabriel no sólo tuvo un mal desempeño en una de las maniobras, sino que prácticamente fracasó en todas. A pesar de haber sido sobresaliente en el salón de clases, cada vez que comandaba un tanque con Yuval en la silla, lo hacía mal.

A medida que Yuval se volvía más agresivo al dictar las órdenes, controlaba cada detalle y señalaba cada error, la tensión se incrementaba. Gabriel se ponía muy nervioso, no podía pensar con claridad y le costaba gran trabajo desempeñarse. El fracaso era tan evidente que Yuval recomendó al comité de expulsión que Gabriel fuera retirado del programa de comando de tanques.

El protocolo de expulsión incluía que Gabriel realizara una maniobra bajo la supervisión del comandante de la compañía, Lior, quien era el oficial de más alto rango en el programa.

Gabriel meditó su destino si no aprobaba el entrenamiento de oficial y regresaba al campo de batalla sin más que el rango de soldado. Sus amigos le desearon suerte al enfrentar una de las situaciones más estresantes de su vida. El comandante de la compañía escoltó a Gabriel a su prueba de expulsión, que consistía en realizar una sola maniobra, el ringo, la cual era la más complicada de todas.

En ésta no hay un guión y las condiciones cambian de forma constante e impredecible. Antes de entrar al tanque, el comandante de la compañía le indicó a Gabriel que se detuvieran frente a un modelo de los campos de batalla.

Gabriel dejó de sentir que estaba a prueba; sólo estaba aprendiendo y colaborando con Lior para resolver el reto. Una vez que Lior estuvo sentado en la silla de mando, Gabriel realizó la maniobra más complicada de todas a la perfección. Gabriel continuó el entrenamiento de comando de tanque, realizando las maniobras bajo el mando de otro sargento, con resultados estelares.

Curiosamente, siempre encontraba los puntos de ruta y salía como uno de los mejores de su grupo. Se había convertido en un gran comandante de tanque. Terminó el entrenamiento para ser oficial y se le pidió que fuera ganan, palabra del hebreo que denomina al oficial al mando que entrena y enseña a otros oficiales.

Terminó su servicio en el ejército israelí como oficial comandante, y después hizo carrera en el ámbito de la tecnología, tanto en Israel como en Estados Unidos, donde su desempeño también mejoró y empeoró en varios momentos, al trabajar con líderes similares a Lior y Yuval.

La experiencia militar de Gabriel ejemplifica que un cambio de liderazgo suele conllevar cambios en las capacidades. Gabriel era inteligente y capaz a las órdenes de un líder, pero el miedo lo aturdía al estar bajo el mando de otro.

Y ¿qué hizo Lior para restablecer y expandir su capacidad de razonamiento y sus habilidades para comandar el tanque? Algunos líderes nos hacen mejores y más brillantes.

Extraen lo mejor de nuestra inteligencia. Este libro trata sobre esos líderes, los cuales acceden a la inteligencia de quienes los rodean y la revitalizan.

Los llamamos multiplicadores. Este libro demuestra por qué producen genios a su alrededor y hacen a todos más inteligentes y más capaces.

A mí me gusta observar a los genios. Me fascina la inteligencia de los demás. La descubro, la estudio y he aprendido a identificar una variedad de tipos de inteligencia. La empresa Oracle, ese gigante del mundo del software valuado en 22 millones de dólares, era un lugar ideal para observar a los genios.

Durante los 17 años que formé parte del equipo directivo de esa empresa, tuve la fortuna de trabajar al lado de muchos ejecutivos brillantes, los cuales son seleccionados sistemáticamente de entre las mejores compañías y las universidades más reconocidas por su sobresaliente desempeño.

Puesto que me desempeñé como vicepresidenta responsable de la estrategia de desarrollo de talento mundial de la compañía y dirigía la universidad corporativa, trabajé de cerca con ellos y tenía un asiento de primera fila para estudiar su liderazgo.

Desde este lugar de privilegio, comencé a observar cómo usaban su inteligencia de formas diversas, y me intrigó el efecto que tenían en las personas de sus organizaciones.

EL PROBLEMA DEL GENIO Parecía que algunos líderes le drenaban la inteligencia y las capacidades a la gente a su alrededor. Se enfocaban en su propia inteligencia y su determinación por ser las personas más brillantes de la habitación, lo cual tenía un efecto minimizador en los demás.

Para verse inteligentes, los demás tenían que verse como unos tontos. Todos hemos estado en este tipo de agujeros negros que producen un vórtice que succiona la energía de todos y de todo a su alrededor. Al entrar a una sala de juntas, su CI cociente intelectual conjunto disminuía y la duración de la reunión se duplicaba.

En diferentes contextos, estos líderes eran asesinos de ideas y destructores de energía. Las ideas de los demás se sofocaban y morían frente a sus ojos, y el flujo de inteligencia se detenía por completo. Al estar cerca de estos líderes, la inteligencia sólo fluía en un sentido: de ellos hacia los demás.

Otros líderes usaban su inteligencia de una forma muy distinta. Hacían uso de ella para amplificar la genialidad y las capacidades de los otros. La gente se volvía más brillante y capaz en su presencia. Las ideas crecían, se enfrentaban los retos y se resolvían los problemas más graves.

Cuando entraban a una sala de juntas, los focos comenzaban a prenderse sobre las cabezas de los demás. Las ideas volaban a tal velocidad que uno tendría que haber visto la junta de nuevo en cámara lenta para entender lo que ocurría.

Esos encuentros eran como sesiones de collage de ideas. No sólo eran inteligentes, sino que multiplicaban la inteligencia. Quizá ellos entendían que la persona sentada en el ápice de la jerarquía de genialidad no es el genio, sino el que produce genios. TERAPIA POST-ORACLE La idea para escribir este libro surgió de la terapia posterior a Oracle.

Dejar esa empresa fue como bajarse de un tren bala en movimiento para encontrar que el mundo iba en cámara lenta. Esta calma repentina me dio el espacio para reflexionar sobre una pregunta persistente: ¿cómo logran algunos líderes crear inteligencia a su alrededor, mientras otros la disminuyen?

Cuando comencé a capacitar y entrenar ejecutivos, vi que la misma dinámica se gestaba en otras empresas. Algunos líderes parecían propulsar el CI colectivo, mientras otros les succionaban la vitalidad mental a sus empleados.

Me encontré trabajando con ejecutivos muy brillantes que luchaban contra su propia tendencia a neutralizar, ya fuera abiertamente o de forma sutil, a la gente a su alrededor.

También trabajé con altos ejecutivos que se esforzaban por hacer un mejor uso de sus recursos. La mayoría de ellos habían desarrollado sus habilidades de liderazgo en tiempos prósperos. Sin embargo, frente a un clima de negocios más austero, se sentían incapaces de resolver problemas a través del simple aumento de recursos.

Necesitaban encontrar formas de aumentar la productividad de la gente con la que ya contaban. Recuerdo una conversación crucial que tuve con un cliente, Dennis Moore, un alto ejecutivo con el CI de un genio. Es verdad. Ciertos líderes amplifican la inteligencia.

Éstos, a quienes hemos decidido llamar multiplicadores, crean una inteligencia colectiva y viral en sus organizaciones. Otros actúan más bien como minimizadores y merman la inteligencia y capacidades fundamentales de la gente que los rodea.

Pero ¿qué es lo que hacen los multiplicadores? Investigar en publicaciones de escuelas de negocios y buscar en internet la respuesta a estas preguntas, así como recursos para mis clientes, no me trajo más que una gran frustración. Este vacío me hizo inclinarme hacia este fenómeno.

Estaba resuelta a encontrar respuestas para los líderes que querían multiplicar la inteligencia dentro de sus organizaciones. Greg, quien es originario de Londres, había trabajando como consultor de negocios y analista de desarrollo de liderazgo en compañías transnacionales.

Es un hombre curioso y de mente tenaz, con una gran pasión por el liderazgo, por lo que su determinación por encontrar las respuestas era equiparable a la mía. Greg le aportó rigor al análisis y a los debates, e hizo las preguntas clave, y así fuimos anotando nuestros descubrimientos.

Él se ha enfocado en enseñar y poner a prueba estas ideas en algunas organizaciones, lo cual me ha permitido enseñar y escribir, y así dar voz a las ideas que he observado y estudiado durante muchos años.

En la larga y peculiar búsqueda de la respuesta, Greg y yo comenzamos a desarrollar un entendimiento profundo del efecto multiplicador. Seleccionamos un grupo de empresas e industrias en las que la inteligencia individual y organizacional es parte de su ventaja competitiva.

Puesto que éstas pueden ascender o caer dependiendo de sus activos de inteligencia, asumimos que el efecto multiplicador estaría muy marcado. Entrevistamos a altos ejecutivos de estas organizaciones y les pedimos que identificaran a dos líderes, uno que encajara dentro de la descripción del multiplicador y otro que fuera un minimizador.

Estudiamos a más de de los líderes resultantes a través de entrevistas y de una valoración cuantitativa de sus prácticas de liderazgo. En el caso de varios de ellos, dimos seguimiento por medio de un proceso intensivo de entrevistas de ° con miembros antiguos y actuales de sus grupos de trabajo.

A medida que se ampliaba la investigación, incluimos a más líderes de otras compañías e industrias para buscar elementos en común que permearan los sectores empresariales y sin fines de lucro, así como las distintas latitudes.

Nuestros viajes de investigación nos llevaron por cuatro continentes y nos permitieron conocer a una gran cantidad de líderes muy diversos. Logramos conocer muy bien a algunos de ellos, pues los estudiamos a profundidad, al igual que a sus organizaciones.

Dos de ellos nos proporcionaron un fuerte contraste entre estos dos estilos de liderazgo. Ambos trabajaban para la misma compañía y tenían el mismo puesto. Uno tenía el esplendoroso toque del multiplicador, mientras que el otro provocaba el aterrador efecto de un minimizador.

HISTORIA DE DOS JEFES Vikram3 trabajaba como director de ingeniería, bajo el mando de dos jefes de división en Intel. Ambos eran considerados genios y tenían un impacto muy profundo en Vikram.

El primero era George Schneer, jefe de una de las divisiones de Intel. JEFE 1: EL TOQUE DE MIDAS George era conocido por administrar exitosamente varias divisiones de Intel.

Cada una de ellas era rentable y crecía bajo su liderazgo. Sin embargo, lo que más lo distinguía era el impacto que tenía en la gente que lo rodeaba. Él me hizo una estrella.

Gracias a él, pasé de ser un colaborador individual a ser un director importante. Al estar con él, me sentía como el tipo más brillante; todos nos sentíamos así. Con él daba el por ciento.

George potenciaba la inteligencia de su gente al captarla. Él no era el centro de atención ni le preocupaba qué tanto brillaba junto a otros. Lo que le importaba era extraer la genialidad y el máximo esfuerzo de cada uno de los miembros de su equipo. Después se hacía a un lado y le daba espacio a su equipo para que encontrara una respuesta.

Por lo regular, las ideas que generaban valían millones. El equipo de George hizo que la empresa lograra un impresionante crecimiento en cuanto a ingresos y alcanzara un margen de ganancias que le permitió a Intel entrar al negocio de los microprocesadores. JEFE 2: EL ASESINO DE IDEAS Varios años después, Vikram dejó el equipo de George y comenzó a trabajar para otro jefe de división que había diseñado uno de los primeros microprocesadores.

Este otro jefe era un científico brillante que había sido ascendido a nivel gerencial para dirigir la planta productora de chips. Era muy inteligente, desde cualquier ángulo, y dejó su marca en todo y en todos a su alrededor.

El problema era que él se encargaba de aportar todas las ideas. Pero la gente se neutralizaba a su lado. Mataba nuestras ideas. Este jefe tomaba todas las decisiones por sí solo o con ayuda de un solo colaborador. Después se las anunciaba al resto del equipo.

Era muy obstinado y se empeñaba en venderles sus ideas a los otros y en convencerlos de que las realizaran al pie de la letra. Este hombre contrataba a personas inteligentes, las cuales al poco tiempo se daban cuenta de que no tenían permiso de tener ideas propias.

A la larga, renunciaban o amenazaban con hacerlo. Finalmente, Intel contrató a un segundo jefe para que trabajaran juntos y así se contrarrestara el drenaje de inteligencia de la organización. El segundo líder estaba tan absorto en su propia inteligencia que neutralizaba a los otros y dispersaba la inteligencia y capacidades cruciales de la organización.

George, por el contrario, sacaba a relucir la genialidad de los demás y creaba una inteligencia viral y colectiva dentro de su equipo. Uno era un genio; el otro, un productor de genios. Lo importante no es cuánto sabes. Lo que importa es qué tanto puedes acceder a lo que los demás saben.

No se trata sólo de qué tan inteligentes son los miembros de tu equipo, sino de qué tanto puedes extrapolar esa inteligencia y ponerla a trabajar. Todos hemos conocido a líderes de ambos tipos.

Todos a su alrededor se sienten más brillantes y capaces. Tal vez no los vuelvan genios en el sentido estricto del término, pero los multiplicadores evocan la inteligencia única de cada individuo y crean una atmósfera de genialidad: innovación, esfuerzo productivo e inteligencia colectiva.

Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, descubrimos que, en el nivel básico, obtienen resultados radicalmente dispares de su gente, manejan una lógica y suposiciones distintas sobre la inteligencia de los demás, y son en realidad muy pocas las cosas que hacen de forma diferente.

Examinemos primero el impacto de los multiplicadores; por qué la gente a su alrededor se vuelve más brillante y capaz, y obtienen el doble a partir de sus recursos, en comparación con los minimizadores. Puesto que los multiplicadores son líderes que ven más allá de su propia genialidad y dirigen sus esfuerzos a extraer y extender la genialidad de los demás, obtienen más de su gente.

Y no es sólo un poco más, sino considerablemente más. Comencemos por examinar la forma en que influyen en la gente que trabaja a su alrededor.

Extraer la inteligencia Los multiplicadores extraen todas las capacidades de los otros. En las entrevistas, la gente nos dijo que los multiplicadores sacan mucho más de ellos que los minimizadores. Le pedimos a cada persona que señalara el porcentaje de capacidad que un minimizador obtenía de ellos.

Por lo regular, las cifras iban de 20 a 50 por ciento. Cuando les pedimos que señalaran el porcentaje de capacidad que un multiplicador extraía, las cifras por lo regular iban de 70 a por ciento. Eso representa casi el doble, o el efecto x2.

Tras concluir la investigación formal, continuamos planteando esta pregunta en talleres y frente a equipos de ejecutivos. Les pedíamos que reflexionaran sobre si sus exjefes habían sido multiplicadores o minimizadores.

En todas las industrias, y tanto en el sector privado como en el público, así como entre las organizaciones sin fines de lucro, seguimos encontrando que los multiplicadores obtienen al menos el doble de la gente con la que trabajan.

El motivo de esta diferencia es que cuando la gente trabaja con multiplicadores, no se guarda nada. Ofrecen lo mejor de su pensamiento, creatividad e ideas. Dan más de lo que sus trabajos les exigen e incluso ofrecen voluntariamente su esfuerzo, energía y recursos ilimitados.

Asimismo, buscan de manera activa otras formas más valiosas de contribución. Extender la inteligencia Los multiplicadores no sólo extraen las capacidades y la inteligencia de la gente, sino que lo hacen de formas que la incrementan y la extienden.

Greg puso esta cuestión sobre la mesa y sugirió que este patrón era relevante. Comenzamos a preguntarnos ¿por qué la gente insiste en que los multiplicadores de inteligencia obtienen de ellos más de lo que en realidad tenían?

Nuestra investigación confirmó que los multiplicadores no sólo pueden acceder a la capacidad actual de la gente, sino que son capaces de desarrollarla. Obtienen más de lo que la gente sabía que podía dar. Las personas afirmaban que, de hecho, se volvían más brillantes al estar cerca de multiplicadores.

La implicación es, entonces, que la inteligencia misma se puede incrementar. Esta idea clave ha sido corroborada por investigaciones recientes en el campo de la naturaleza extensible de la inteligencia. Los niños a los que se les da el mismo conjunto de rompecabezas, pero se les alaba por su buen trabajo, incrementan su capacidad de razonamiento y resolución de problemas.

Cuando se les reconoce el esfuerzo de pensar, se gesta en ellos la convicción, que luego se hacía realidad, de que la inteligencia aumenta. Al ser adoptados por familias de clase media alta, el de los niños pobres aumenta entre 12 y 18 puntos.

El CI promedio de alguien en equivaldría hoy en día apenas a un 73 de la prueba actual de CI. Este efecto x2 es resultado de la increíble propulsión que logran dar los multiplicadores a los recursos con los que cuentan. Al extrapolar el efecto multiplicador x2 a la organización entera, se hace evidente su relevancia estratégica.

Dicho en pocas palabras, la propulsión de recursos genera ventaja competitiva. PROPULSIÓN DE RECURSOS Cuando Tim Cook, CCO director comercial de Apple Inc.

Era algo que todos esperaban, pero les sorprendió que les pidiera lograr este crecimiento sin aumentar la plantilla. El ejecutivo de ventas argumentó durante la junta que creía que era posible alcanzar los ingresos meta, pero sólo con una mayor plantilla.

Sugirió que siguieran un modelo lineal comprobado de crecimiento con un incremento gradual de la fuerza de trabajo, e insistió en que todo mundo sabe que más ingresos implican que se necesita una plantilla más grande. Los dos ejecutivos discutieron por meses, sin llegar a un acuerdo entre sus respectivas lógicas.

El ejecutivo de ventas hablaba en términos de adición es decir, a mayores recursos, mayor crecimiento. El COO director o jefe de operaciones hablaba el lenguaje de la multiplicación es decir, mayor crecimiento por mejor uso de los recursos existentes. La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias.

Los altos ejecutivos exigen mayores resultados y los líderes operacionales que siguen en la jerarquía exigen una mayor plantilla. Ni los unos ni los otros quedan satisfechos.

Los líderes de operaciones que se aferran a la lógica de la distribución y adición de recursos, argumentan que: 1. Nuestra gente trabaja de más. Los mejores son los que han sido más explotados. Por tanto, alcanzar una meta más grande requiere que haya más recursos.

Ésta es la lógica de la adición. Al parecer es convincente, pero lo más importante es que ignora la oportunidad de propulsar con mayor fuerza los recursos existentes. Esta lógica crea un escenario en el que la gente es sobreexplotada e infrautilizada. Apoyar la distribución de recursos sin prestar atención a la propulsión de los mismos representa fuertes gastos para la empresa.

Gary Hamel y C. Por lo regular, los niños se llenan el plato de comida, pero dejan buena parte de ella. Juegan con ella y la pasan de un lado a otro del plato, y al final se desperdicia.

Al igual que ellos, los minimizadores tienen ansias de hacerse de recursos, e incluso pueden sacar adelante la tarea, pero mucha gente es infrautilizada y su capacidad se desperdicia. Revisemos los costos de un alto ejecutivo de desarrollo de producto dentro de una empresa tecnológica.

El minimizador costoso. Jasper Wallis9 era un tipo elocuente. Era brillante y podía expresar una visión convincente de sus productos y sus beneficios transformacionales para los clientes.

Jasper también tenía destreza para moverse en el ámbito de la política. El problema es que su organización no podía llevar a cabo su visión porque estaba atorada en un círculo permanente que giraba en torno a él.

Jasper era el estratega y el de las ideas. Sin embargo, su cerebro trabajaba muy rápido y producía más ideas de las que su organización podía ejecutar. Una vez por semana al menos, lanzaba una nueva estrategia o una nueva iniciativa. Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana.

Este líder estaba tan enfrascado en los detalles que se volvió un cuello de botella para su organización. Trabajaba extremadamente duro, pero su organización avanzaba muy despacio. Su necesidad de controlar hasta lo más mínimo limitaba las contribuciones del resto de la organización.

La necesidad de ponerle su sello personal a todo implicaba un desperdicio de recursos y que su división, conformada por 1 empleados, operara a la mitad de su capacidad. El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar.

Su meta principal era superar en tamaño a la otra división. Comenzó a contratar gente a un ritmo insostenible y creó su propia infraestructura interna y staff, los cuales eran redundantes por ya existir en la otra división.

Incluso convenció a la empresa de construir una torre de oficinas sólo para su equipo. Al final del día, la realidad lo alcanzó. Era evidente que sus productos eran excesivos y que estaban perdiendo su cuota de mercado.

Cuando se calculó el rendimiento real de las inversiones, lo quitaron del cargo y su división pasó a formar parte del otro grupo de producto.

La infraestructura duplicada fue eliminada a la larga, pero ya se habían desperdiciado muchos millones de dólares y habían perdido muchas oportunidades comerciales. Los minimizadores implican costos altos.

La lógica de la multiplicación Ya hemos analizado la lógica de la adición y las ineficiencias de recursos que conlleva. Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial.

Esta nueva lógica es la de la multiplicación. En vez de lograr un crecimiento lineal a través de la adición de recursos, se pueden extraer de forma más eficiente las capacidades de la gente y ver al crecimiento dispararse.

Los líderes que siguen la lógica de la multiplicación creen que: 1. La mayoría de la gente al interior de las organizaciones está infrautilizada.

Todas las capacidades pueden ser propulsadas por medio de un liderazgo adecuado. Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión.

Por ejemplo, cuando Apple Inc. necesitó lograr un crecimiento rápido con los recursos disponibles dentro de una división, no incrementaron la fuerza de ventas. En vez de eso, reunieron a los jugadores clave de las distintas funciones de trabajo, se tomaron una semana para estudiar el problema y en equipo desarrollaron una solución.

Cambiaron el modelo de ventas para utilizar los centros de competencia y propulsar de mejor forma a sus mejores vendedores y expertos industriales dentro del ciclo de ventas. Lograron un crecimiento año con año que duplicaba las cifras prácticamente sin incrementar los recursos. com, una empresa de software con valor de mil millones de dólares que ha sido pionera en ofrecer el software como servicio, ha estado realizando este cambio de la lógica de la adición a aquella de la multiplicación.

Para captar más clientes y enfrentar nuevas exigencias, contrataron a los mejores técnicos y empresarios a su alcance y los desplegaban en las distintas tareas. Sin embargo, cuando el mercado entró en un periodo de tensión, la empresa se vio obligada a desarrollar una nueva estrategia de liderazgo: obtener una mayor productividad con los recursos disponibles.

Era imposible continuar usando las nociones anticuadas de uso de recursos. Comenzó a preparar líderes que pudieran multiplicar la inteligencia y las capacidades de la gente a su alrededor, y así incrementar la capacidad intelectual de la organización para enfrentar las demandas de crecimiento.

Los multiplicadores no necesariamente obtienen más por menos. Obtienen más usando más: más inteligencia y capacidad de los demás. Puesto que estos multiplicadores logran hacer que los recursos sean más eficientes, se posicionan en lugares competitivos fuertes frente a las empresas que aún están estancadas en la lógica de la adición.

Este libro ataca las raíces de esta lógica anticuada. Para ello, volveremos a la pregunta de cómo logran los multiplicadores acceder a la inteligencia y obtener tanto de la gente. Según nuestras investigaciones, la respuesta se halla en la mentalidad y en las cinco disciplinas del multiplicador.

La mente del minimizador. La visión del minimizador sobre la inteligencia está basada en el elitismo y la escasez. Los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara y que yo soy una de las pocas personas realmente inteligentes.

Entonces concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin mí. Este alto ejecutivo dirigía una empresa de tecnología con más de 4 trabajadores del conocimiento altamente preparados.

La mayoría de ellos habían egresado de las mejores universidades del mundo. Entré a una de sus juntas de trabajo en la cual había 20 miembros del equipo directivo buscando soluciones a un grave problema para introducir un producto al mercado.

Al salir de la junta, reflexionamos sobre la conversación y las decisiones tomadas. No era creíble. De los veinte miembros del equipo directivo que representaba a una división de 4 personas, creía que sólo dos tenían algo qué ofrecer. Mientras caminábamos por el pasillo, pasamos por filas y filas de cubículos y oficinas ocupadas por sus empleados.

Al verla con nuevos ojos, esta extensión de repente me parecía una gigantesca tierra baldía intelectual. Deseaba hacer una declaración pública y decirles que podían irse a casa pues el director no creía que tenían algo qué ofrecer.

Además de suponer que la inteligencia es un bien escaso, los minimizadores consideran que la inteligencia es estática y que no cambia con el tiempo o por las circunstancias.

Nuestra investigación demostró que los minimizadores la ven como algo básico sobre las personas que no puede cambiar en gran medida. En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones!

Como podrás imaginar, el ejecutivo aquí descrito trabajaba al día. Quizá te preguntarás cómo operarías si, en el fondo, tuvieras estas creencias. Probablemente le dirías a la gente qué hacer, tomarías todas las decisiones importantes e irías al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho.

Al final, casi siempre tendrías la razón, pues tus propias suposiciones te obligarían a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia. La mente del multiplicador. Los multiplicadores tienen suposiciones muy distintas.

Ellos tienen una visión amplia de la inteligencia de quienes los rodean. Si los minimizadores ven el mundo intelectual en blanco y negro, los multiplicadores lo ven en tecnicolor. No ven un mundo en el que sólo unos cuantos merecen pensar, sino que saben que la inteligencia está en constante desarrollo.

Piensan como una directiva que entrevistamos, quien saca lo mejor de los miembros de su equipo al preguntarse ¿cómo es la inteligencia de esta persona? Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie.

Este panorama transformador, definido por tecnologías diversas y potentes como la inteligencia artificial , la robótica , la impresión 3D , la realidad aumentada y virtual , los sensores y las redes , representa un inmenso potencial para la creatividad, la innovación y el impacto.

Porque las reglas han cambiado. Entre los teléfonos móviles, Internet y la IA, las líneas entre una gran organización y el mundo exterior se han desdibujado y fragmentado. Como resultado, durante las últimas dos décadas, las grandes empresas han dado paso a las plataformas, y las plataformas se están transformando en ecosistemas.

Lo más increíble de esta transformación es su gran velocidad y los autores de Exponential Organizations 2. Pero le tomó solo dos años alcanzar los 2 billones de dólares.

Es la razón principal de la existencia de una ExO. Es el paraguas que enmarca todas las acciones y actividades , el norte que guía constantemente su andar.

Establece un objetivo a largo plazo tan amplio y profundo que tiene la particularidad de estar siempre al alcance pero, a su vez, siempre es inalcanzable. Establece una base inspiracional y moral para todas las interacciones de la compañía, con todas las partes involucradas.

Mantiene a la empresa disciplinada y en una misma dirección. Hacia el exterior. Las primeras 5 características son los rasgos de conexión con el afuera:. Hacia el interior. Los restantes 5 atributos están orientados hacia adentro:.

Este enfoque contrasta con las organizaciones tradicionales caracterizadas por el rango y las estructuras jerárquicas. Adicionalmente, las ExO 2. Con múltiples ejemplos actuales y aplicaciones a diferentes tipos de organizaciones, tanto privadas como públicas, de los campos más variados, la pregunta que Ismail, Diamandis y Malone invitan a hacernos no es si nuestra organización es o no exponencial, sino cuán exponencial la estamos haciendo.

En la era de los cambios exponenciales, las ExO 2. Autor de ocho libros, entre ellos El futuro del trabajo ya llegó , Tiempos para valientes , Diseña tu cambio y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro Venezuela The economist The Washington Post Realeza Opinión. Últimas Noticias.

Qué puedo ver. Acelera tu rendimiento. Cómo conseguirlo. El factor Tecnología incluye el uso de automatización, la adopción de nuevas soluciones tecnológicas y la colaboración entre funciones de negocio y TI.

Las organizaciones que mejoran sus capacidades tecnológicas tienen 1,4 veces más probabilidades de pasar del nivel estable o eficiente a otro nivel. Este efecto es especialmente destacado al principio del proceso de mejora de las operaciones.

El factor Proceso incluye la aplicación de prácticas avanzadas y referencias, así como la ejecución de iniciativas de experiencia de clientes, empleados y socios comerciales. Las organizaciones que mejoran sus capacidades de procesos tienen 2,5 veces más probabilidades de pasar del nivel eficiente al nivel predictivo en la escala de madurez.

Este factor es el que tiene un efecto más intenso a niveles de madurez medios, seguido por el factor Datos con un efecto multiplicador de 2,4. El factor Datos incluye el uso de datos, analítica e inteligencia artificial para mejorar los resultados de negocio y la experiencia de todos los interesados.

Las organizaciones que mejoran sus capacidades de datos son las que obtienen más beneficios, ya que tienen 4,2 veces más probabilidades de pasar del nivel predictivo al nivel Future-Ready y 2,5 veces más probabilidades de pasar del nivel estable al nivel eficiente.

El factor Talento incluye estrategias de plantilla, el uso de habilidades humanas y capacidades automáticas, y la capacidad de recurrir a talento especializado o a amplios ecosistemas de talento.

Las organizaciones que mejoran sus capacidades de talento tienen 1,9 veces más probabilidades de pasar del nivel predictivo al nivel Future-Ready. El talento es clave para elevar la madurez operativa, pero sobre todo para dar el salto final hasta el estado Future-Ready.

Hazte Future-Ready ya. Esto es lo que hay que hacer, teniendo en cuenta los cuatro factores: De estable a eficiente: Desarrollar un modelo de gobierno y estrategias conjuntas de negocio y TI , evaluar procesos por su resultado, fomentar una cultura de datos y complementar a las personas con máquinas De eficiente a predictivo: Aumentar la automatización, medir y gestionar experiencias, aplicar analítica avanzada y desarrollar un mercado de talento para facilitar la colaboración on-demand De predictivo a Future-ready : Implementar soluciones integradas usando automatización, analítica e IA, transformar procesos, usar datos diversos y utilizar ciencia de datos e IA , e incorporar talento especializado.

El CPO de Aon habla del futuro de las compras El Director de Compras de Aon comparte sus ideas sobre lo que se necesita para impulsar la madurez operativa.

Mondelēz y el futuro de la cadena de suministro Bob Schrug de Mondelēz International comparte cómo construir una cadena de suministro resistente y relevante. Las personas son la base de la transformación digital Una plantilla ágil y preparada para el futuro es tan fundamental para la transformación como la tecnología.

El camino comienza ahora Leer más. Manish Sharma. Chief Operating Officer. Kaushal Mody.

Este «efecto remesa» genera profundos beneficios para las economías en desarrollo, como la reducción de la pobreza y el aumento de la El estudio de Accenture revela un efecto multiplicador que puede acelerar el rendimiento operativo de las organizaciones a futuro. Leer más El efecto multiplicador. Los líderes de opinión son más efectivos para transmitir un mensaje que los medios masivos. Por eso las marcas

¿Puede demandar por dolor y sufrimiento en Florida?

Multiplicador Masivo Impactante - ¡Hora de colaborar! En el efecto multiplicador está demostrando que cuando los #emprendedores ayudan a otros emprendedores, pueden tener un Este «efecto remesa» genera profundos beneficios para las economías en desarrollo, como la reducción de la pobreza y el aumento de la El estudio de Accenture revela un efecto multiplicador que puede acelerar el rendimiento operativo de las organizaciones a futuro. Leer más El efecto multiplicador. Los líderes de opinión son más efectivos para transmitir un mensaje que los medios masivos. Por eso las marcas

Es fundamental realizar un estudio sólido del «multiplicador» de las remesas, ya que la modelización actual es inadecuada y subestima los efectos reales.

La falta de oportunidades de inversión en las economías en desarrollo también puede explicar por qué los flujos de remesas no suelen derivar en autodesarrollo. Sin embargo, una medición más completa del impacto económico de las remesas que también capte sus efectos transformadores a largo plazo probablemente dará lugar a estimaciones de espectro más amplio del efecto multiplicador.

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Share on Facebook Share on Twitter. Si combinan correctamente los cuatro factores, las organizaciones no solo tienen el doble de probabilidades de alcanzar el estado Future-Ready , sino que también pueden multiplicar por 14,2 las probabilidades de ascender un nivel en la escala de madurez, lo que según nuestros cálculos supone una rentabilidad hasta 1,2 veces mayor.

Aumento de la probabilidad de ascender un nivel en la escala de madurez combinando correctamente los cuatro factores Tecnología, Proceso, Datos y Talento. Aumento potencial de rentabilidad combinando correctamente los cuatro factores Tecnología, Proceso, Datos y Talento.

Aumento de valor de negocio o velocidad de innovación de productos y servicios al pasar de nivel estable o eficiente a nivel Future-Ready. Aumento de los niveles de compromiso y retención de los empleados al pasar de nivel estable o eficiente a nivel Future-Ready. Aunque cada organización puede seguir su propio camino para llegar al estado Future-Ready , nuestros conocimientos y experiencia nos permiten proponer algunos pasos básicos para mejorar la madurez operativa.

Esto es lo que hay que hacer, teniendo en cuenta los cuatro factores:. Leer más. El Director de Compras de Aon comparte sus ideas sobre lo que se necesita para impulsar la madurez operativa. Bob Schrug de Mondelēz International comparte cómo construir una cadena de suministro resistente y relevante.

Una plantilla ágil y preparada para el futuro es tan fundamental para la transformación como la tecnología. Más información. Manish Sharma es el Director de Operaciones de Accenture Operations, responsable de ejecutar la estrategia comercial e impulsar la excelencia operativa.

Kaushal Mody es Líder Global de Accenture Operations con experiencia en consultoría, transformación y operaciones inteligentes en múltiples industrias. Si los últimos 18 meses nos han enseñado algo, es que los cambios se producen rápidamente.

Lectura de 20 minutos. Nuestro último modelo de investigación ha descubierto un efecto multiplicador que puede acelerar las operaciones para que estén listas para el futuro. Skip to main content Skip to footer.

Business Process Services. El multiplicador de valor. enero 6, 5-minutos de lectura. Como demostró nuestro estudio anterior, no hay una forma única de mejorar la madurez operativa, pero las organizaciones pueden acelerar el proceso. Es como una caja fuerte de plástico donde colocas tu teléfono y lo bloqueas dentro durante el tiempo que tú elijas.

Una vez cerrado, no puedes abrirlo a no ser que lo rompas. Desde que lo tengo, no me siento a ver una película con mi pareja hasta que no hemos metido en prisión los móviles. Cuando salimos a cenar con amigos, todos los móviles van a la cárcel. Yo he logrado limitar su uso a tres horas al día gracias a estas bolsas.

Solo con esto, la atención ya se recupera de manera impactante. También se puede instalar una aplicación llamada Freedom, que corta la conexión automáticamente a aplicaciones específicas a las que estés enganchado. Analizo un montón de soluciones como estas en el libro y estoy apasionadamente a favor de estos cambios individuales.

Aquí quiero ser muy honesto con la gente porque creo que este debate no se suele abordar con honestidad. Los cambios individuales son muy importantes y los recomiendo encarecidamente, pero no son suficientes. Estamos siendo sistemáticamente invadidos y atacados por fuerzas extremadamente poderosas: la industria tecnológica, la alimentaria, el ambiente laboral, la contaminación de aire, etcétera.

La analogía en la que siempre pienso es en la de una persona que está todo el día rociándonos con un polvo que produce unos picores terribles. Y luego, cuando ya te has arrancado la piel de rascarte, se acerca y te dice que eres un desastre, que tienes malos hábitos y que podrías aprender a meditar.

Tenemos que pasar a la ofensiva contra quienes nos están haciendo esto. En el año , en Francia se empezó a hablar mucho del agotamiento, de trabajadores agotados y quemados. El Gobierno, bajo presión de los sindicatos, empezó a tomar medidas.

Dedicaron recursos a investigar qué estaba pasando y llegaron a la conclusión de que un factor clave era que casi la mitad de los trabajadores se sentían obligados a contestar al teléfono a cualquier hora del día.

No podían dejar de revisar su teléfono y su correo electrónico, día y noche. Si no respondían a sus jefes, se metían en problemas. Sí, ¿alguna vez tus padres recibían llamadas del jefe cuando estaban en casa? Yo creo que no lo vi ni una sola vez en toda mi infancia. Solo el primer ministro y algunos cirujanos tenían que estar siempre disponibles.

Y se les pagaba muy bien por ello. Ahora todo el mundo está disponible a todas horas. Tenemos a casi la mitad de la economía de guardia.

Eso es insostenible. Es imposible tener aficiones, descansar, cuidar a los niños, etcétera, en esta situación. Los franceses han limitado eso por ley, regulando el derecho al descanso. Las horas de trabajo están descritas en el contrato.

Estuve en París viendo si la normativa estaba siendo efectiva y desde luego no es una fórmula mágica, pero está funcionando.

Se han impuesto ya multas de miles de euros a empresas que no cumplen la ley. Es un ejemplo de como un cambio colectivo puede impulsar a las personas a hacer cambios individuales en sus vidas.

Cuando se pueden hacer las cosas de manera colectiva y te respalda la ley, es mucho más sencillo. El problema de estas cosas es siempre su impacto en la productividad y la competencia.

Si un individuo se niega a revisar su teléfono cuando llega a casa, sabe que es menos competitivo que el que sí lo hace. Cuando una empresa no atiende a sus clientes fuera del horario laboral, sabe que no puede competir con la que sí lo hace.

Y, cuando un país o una región, tiene poblaciones que están desenchufadas de la máquina 12 horas al día, corre el riesgo de quedar atrás frente a quienes no hacen eso. Estoy totalmente de acuerdo contigo y me hubiese gustado contemplar esto cuando escribí el libro.

Pero estudiando la atención he podido pensar mucho sobre el propio concepto de productividad y cómo ha degenerado. Hablé con el doctor Charles Czeisler , el principal experto en sueño del mundo, en la Escuela de Medicina de Harvard.

Me dijo que, aunque todo lo demás se hubiese mantenido igual, el déficit de sueño por sí mismo ya estaría causando una gran crisis en la atención. Cuando no duermes, tu cerebro no puede concentrarse igual de bien. La gente que está siempre exhausta en el trabajo tiene un problema serio.

Otra sorpresa de tu libro es que defiendes mucho la divagación mental. No la meditación, sino la divagación, que es diferente. A mí también me sorprendió cuando lo descubrí. Divagar es una acción que, en principio, no tiene connotaciones positivas.

Dejar la mente volar sin control, sin poner un pódcast, sin música, sin hablar por teléfono. Cuando estuve en Provincetown no tenía teléfono y cuando salía a pasear no podía escuchar nada. Empecé a darme cuenta de que esos ratos eran mucho más creativos que el resto de mi día. Al cabo de un tiempo, me hacía sentir bien, pero no entendía por qué.

Luego hablé con varios científicos que me lo explicaron. El valor de la divagación mental se ha vuelto a reivindicar en los últimos años y se han hecho muchos experimentos con resonancias magnéticas. La mente hace cosas realmente importantes cuando divaga.

Procesa el pasado, le da vueltas al sentido del presente, anticipa el futuro, crea significados, planea, etcétera. Sobre todo te permite conectar unas cosas con otras, algo crucial en el trabajo creativo.

La divagación mental ha sido eliminada casi del todo de nuestras vidas. Y, sin embargo, es muy importante. Yo ahora paseo durante una hora sin teléfono todos los días. Solo llevo un cuaderno, por si se me ocurre algo que merezca la pena anotar. Suele ser la hora más creativa y productiva de mi día.

Retomemos el tema de la gente más joven. En la industria del fútbol están preocupados porque hay quien dice que 90 minutos de partido es algo demasiado largo y aburrido para las nuevas generaciones. Es un problema muy complejo. Déjame empezar respondiéndote con un factor que no sea tecnológico para poder explicarlo mejor.

La forma en que comen nuestros jóvenes está afectando enormemente su capacidad de concentración y su atención. Piensa en un desayuno con cereales azucarados o con bollos de mantequilla.

Eso libera una gran cantidad de energía y llena de glucosa tu cerebro. Pero, una hora más tarde, cuando empieza la clase, ya no te queda energía y se produce una gran caída de glucosa.

Cuando eso sucede, sufres niebla mental hasta la próxima merienda azucarada. Hablé de ello con Dale Pinnock, uno de los grandes nutricionistas de Gran Bretaña. Él dice que estamos alimentando a nuestros hijos metiéndolos en una montaña rusa de energía, con picos y caídas constantes.

Si desayunases gachas de avena con arándanos, que liberan energía de manera muy constante, no tendrías esos bajones. Es un problema mucho más estructural de lo que pensamos. Eso es. Otro ejemplo, aún más impactante, es que muchos de los alimentos que les damos a nuestros hijos contienen sustancias químicas que actúan en sus cerebros como drogas.

En el libro cito un estudio que se hizo en Southampton, en Escogieron a cerca de niños y los dividieron en dos grupos.

Al primer grupo solo le dieron agua. Al segundo, la mezclaron con un jarabe lleno de los aditivos que se utilizan en las comidas preparadas que se compran en los supermercados. Los que bebieron el agua mezclada eran significativamente más propensos a no poder concentrarse, a gritar y correr a lo loco.

Los padres tenemos una responsabilidad en esto, pero creo que es una responsabilidad como poco compartida con la industria alimentaria. Es muy difícil convencer a un niño de que coma gachas con arándanos para desayunar si en el supermercado hay doscientos tipos de cereales azucarados y todos sus amigos desayunan cosas cargadas de azúcar.

Otro de los factores que son muy difíciles de combatir a nivel individual es el de la contaminación. Los estudios que cito en el libro al respecto se hicieron en dos ciudades que fueron elegidas por sus altos niveles de contaminación.

Una era Ciudad de México y la otra era precisamente Madrid. La profesora Barbara Demeneix estudió lo que ocurre cuando respiras sustancias como el hierro de manera cotidiana.

Nada en la evolución humana ha preparado nuestros cerebros para esto. Causa inflamación cerebral , que a su vez causa problemas graves de atención. Otra conclusión, también extraída en pruebas realizadas en Madrid, es que los niños que vivían en áreas altamente contaminadas tenían en sus cerebros placas y ovillos parecidas a las de los pacientes con demencia senil.

Si resolvemos estos problemas dentro de años, miraremos hacia atrás y entenderemos por qué la gente luchaba por concentrarse. Personalmente, después de mi investigación, no creo que la tecnología sea el factor más importante, aunque obviamente es enorme. Es probable que la contaminación del aire sea aún más importante que la tecnología.

Hay un debate intenso al respecto, pero esa es mi opinión. A los niños, dices, también les estamos destrozando la atención al sobreprotegerlos. Mira, el juego es otro factor muy importante para los niños.

En el libro entrevisto a una mujer increíble llamada Lenore Skenazy. Ella creció en Chicago en los años 60, y desde que tenía seis años, salía sola de casa todas las mañanas y caminaba a la escuela durante 20 minutos. Se topaba con otros niños e iban todos juntos.

Cuando Lenore tuvo un hijo en la década de , ya nadie dejaba que sus hijos fuesen solos a la escuela. Los padres ya les acompañaban y les miraban mientras cruzaban la puerta.

Al ver esto, Lenore empezó a recordar lo que ocurría cuando volvía del colegio a casa. Deambulaban por el barrio durante horas, inventaban juegos y hacían lo que les apetecía hasta que tenían que ir a comer o tenían hambre. Sus hijos habían perdido eso, que era la normalidad de la infancia durante siglos.

Hay mucha evidencia de que esa infancia que perdimos contenía muchas cosas que eran realmente importantes para la atención. Empezando por el ejercicio. Los niños que pueden correr libremente desarrollan más neuronas en el cerebro y prestan más atención Es más, hay que dejar que los niños jueguen libremente con otros niños sin que un adulto esté vigilando todo lo que hacen.

Solo así van a aprender cosas importantes como asumir riesgos, persuadir a otros niños o elaborar un relato interesante. Cosas que después les sirven para enfocar su propia atención y lidiar con la ansiedad. Aunque teníamos muy buenas intenciones, les estamos arrebatando todo eso. Les estamos convirtiendo en seres ansiosos y temerosos, incapaces de concentrarse.

Lenore descubrió que, en , solo el diez por ciento de los niños estadounidenses jugaban alguna vez al aire libre sin que estuviese presente un adulto. Algo asombroso. Creó un proyecto brillante para organizar a pequeñas comunidades.

La única manera de hacerlo hoy en día es convencer a varias familias. Si eres el único que deja ir solo a tu hijo al colegio, corres el riesgo de ser percibido como un loco.

Pero si convences a más gente y lo organizas, se convierte en una iniciativa preciosa. Pasé mucho tiempo viendo cómo funcionan estos programas, en lugares como Long Island, y es realmente genial. En uno de esos programas conocí a un chaval de 14 años que, hasta entonces, nunca había podido jugar fuera sin un adulto presente.

Fue conmovedor. Me contó que lo primero que hicieron fue jugar a la pelota en el parque y que solo después empezaron a adentrarse en el bosque a pesar de que no tenían cobertura allí dentro.

Y me respondió que hacían cabañas y fuertes. Explorar, adentrarse, descubrir, son cosas que solo había hecho en los videojuegos, y estaba entusiasmado.

Estaba haciendo algo tan sencillo y tan inalcanzable hoy en día como construir un fuerte en el bosque con sus amigos. Al final, estamos permitiendo que nuestros hijos estén expuestos a la basura que les inyectan las empresas tecnológicas, a la basura de la industria alimentaria, a la contaminación que inflama sus cerebros, a nuestra sobreprotección que no les deja ejercitarse y jugar libremente… y luego nos asombramos cuando tienen ansiedad, no se concentran, o no desarrollan ciertas habilidades.

El doctor James Williams, el filósofo de la atención más citado del mundo, dice que pasaron millones de años antes de que a un ser humano se le ocurriese poner un mango a una piedra para fabricar un hacha.

El objetivo principal es generar un impacto masivo y alcanzar una amplia audiencia en poco tiempo. Pero, ¿cómo se logra esto? La clave está El multiplicador en este cálculo es un número que indica la gravedad de sus daños no económicos (o un daño no económico específico), y luego se aplica al monto Español En este trabajo se estiman multiplicadores fiscales para delinear su impacto en un proceso de consolidación fiscal para el caso de Venezuela. La: Multiplicador Masivo Impactante
















Este factor es el que tiene un efecto más Multiplicadir a niveles de madurez medios, seguido por Multiplicqdor factor Datos con Multiplicador Masivo Impactante Mjltiplicador multiplicador de 2,4. Necesitaban encontrar formas Mkltiplicador aumentar la productividad de la gente con la que ya contaban. Y se les pagaba muy bien por ello. Manish Sharma es el Director de Operaciones de Accenture Operations, responsable de ejecutar la estrategia comercial e impulsar la excelencia operativa. Están llegando a la edad adulta las primeras generaciones que no han conocido cómo era el mundo antes de que todo el mundo tuviese un teléfono móvil con internet. Pero observó que había grandes niveles de destreza técnica en Palestina, la cual está aislada por falta de acuerdos de paz. Son maniobras muy intimidantes porque el oficial al mando se sienta 25 centímetros por encima de la cabeza del comandante del tanque, en un asiento especial atornillado a la parte superior del vehículo. Se requerían urgentemente soldados que patrullaran la franja de casi 10 kilómetros de profundidad que recorre la frontera entre Líbano e Israel. Los multiplicadores son retadores, pues siembran las oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de que generan la creencia de que las cosas pueden lograrse. Aumento de los niveles de compromiso y retención de los empleados al pasar de nivel estable o eficiente a nivel Future-Ready. No se trata sólo de qué tan inteligentes son los miembros de tu equipo, sino de qué tanto puedes extrapolar esa inteligencia y ponerla a trabajar. Este «efecto remesa» genera profundos beneficios para las economías en desarrollo, como la reducción de la pobreza y el aumento de la El estudio de Accenture revela un efecto multiplicador que puede acelerar el rendimiento operativo de las organizaciones a futuro. Leer más El efecto multiplicador. Los líderes de opinión son más efectivos para transmitir un mensaje que los medios masivos. Por eso las marcas Es un factor importante, y un multiplicador definitivo, pero no es lo único que nos está pasando. Hay evidencia científica de al menos 12 Este «efecto remesa» genera profundos beneficios para las economías en desarrollo, como la reducción de la pobreza y el aumento de la Español En este trabajo se estiman multiplicadores fiscales para delinear su impacto en un proceso de consolidación fiscal para el caso de Venezuela. La Duration Missing ¡Hora de colaborar! En el efecto multiplicador está demostrando que cuando los #emprendedores ayudan a otros emprendedores, pueden tener un Multiplicador Masivo Impactante
Se han impuesto ya multas de Mawivo de Mulriplicador a Impactane que no cumplen Multiplicador Masivo Impactante ley. Ahora todo el mundo está disponible a Estrategias para el Éxito Acelerado horas. La inteligencia artificial, la Asociación en Estrategias de Apuesta, la impresión 3D entre otras están generando un impacto cada vez más pronunciado en las organizaciones y dinámicas de trabajo. Ocurren cientos de cosas a la vez, y debe procesarlas, priorizar, tomar decisiones y actuar en consecuencia. El retador: extiende desafíos. Mientras caminábamos por el pasillo, pasamos por filas y filas de cubículos y oficinas ocupadas por sus empleados. En comparación, la respuesta fiscal de los gobiernos y los flujos de ayuda oficial al desarrollo en el extranjero a veces pueden retrasarse y aplicarse de forma más superficial. Me pidió que imaginase cómo me sentiría si un día voy por mi barrio y me ataca un oso. En la era de los cambios exponenciales, las ExO 2. View Transcript. De este modo, se retan a sí mismos y a otros a dar más de lo que creen posible. Este «efecto remesa» genera profundos beneficios para las economías en desarrollo, como la reducción de la pobreza y el aumento de la El estudio de Accenture revela un efecto multiplicador que puede acelerar el rendimiento operativo de las organizaciones a futuro. Leer más El efecto multiplicador. Los líderes de opinión son más efectivos para transmitir un mensaje que los medios masivos. Por eso las marcas ¡Hora de colaborar! En el efecto multiplicador está demostrando que cuando los #emprendedores ayudan a otros emprendedores, pueden tener un Español En este trabajo se estiman multiplicadores fiscales para delinear su impacto en un proceso de consolidación fiscal para el caso de Venezuela. La Es un factor importante, y un multiplicador definitivo, pero no es lo único que nos está pasando. Hay evidencia científica de al menos 12 Este «efecto remesa» genera profundos beneficios para las economías en desarrollo, como la reducción de la pobreza y el aumento de la El estudio de Accenture revela un efecto multiplicador que puede acelerar el rendimiento operativo de las organizaciones a futuro. Leer más El efecto multiplicador. Los líderes de opinión son más efectivos para transmitir un mensaje que los medios masivos. Por eso las marcas Multiplicador Masivo Impactante
Una Multiplicdaor que ha MMultiplicador su elenco de talentos, Marguerite se va Multiplicador Masivo Impactante Mqsivo cabina trasera, toma control del reflector y comienza a Asociación en Estrategias de Apuesta brillar Rebajas en Seguros de Hogar todos. Cuando países tan diferentes como Gran Bretaña, Brasil o Birmania se polarizan de la misma manera, es que está ocurriendo algo. Con la energía renovada, el equipo trabajó fines de semana y horas extra. Mira, el juego es otro factor muy importante para los niños. La gente se estancaba en su posición en el equipo. Estudiamos a más de de los líderes resultantes a través de entrevistas y de una valoración cuantitativa de sus prácticas de liderazgo. Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie. Zvi siguió una estrategia similar para encontrar el talento que necesitaba para construir su empresa. Apreciar todo tipo de genialidad En , el investigador francés Alfred Binet desarrolló una prueba de inteligencia, que luego evolucionaría en la prueba de CI, la cual era una herramienta para evaluar el progreso de aprendizaje de los niños franceses. Diseñó su propio patrimonio genético conformado por talento técnico de élite: los mejores en sus respectivos campos. Este «efecto remesa» genera profundos beneficios para las economías en desarrollo, como la reducción de la pobreza y el aumento de la El estudio de Accenture revela un efecto multiplicador que puede acelerar el rendimiento operativo de las organizaciones a futuro. Leer más El efecto multiplicador. Los líderes de opinión son más efectivos para transmitir un mensaje que los medios masivos. Por eso las marcas Missing Es un factor importante, y un multiplicador definitivo, pero no es lo único que nos está pasando. Hay evidencia científica de al menos 12 Duration El objetivo principal es generar un impacto masivo y alcanzar una amplia audiencia en poco tiempo. Pero, ¿cómo se logra esto? La clave está Es un factor importante, y un multiplicador definitivo, pero no es lo único que nos está pasando. Hay evidencia científica de al menos 12 Español En este trabajo se estiman multiplicadores fiscales para delinear su impacto en un proceso de consolidación fiscal para el caso de Venezuela. La Multiplicador Masivo Impactante

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Y el problema empezó mucho antes de Impactannte telefonía móvil, aunque Multiplicaddor el teléfono ha acelerado Masvio los procesos. Mulfiplicador organizaciones Masico mejoran sus capacidades de talento tienen 1,9 Masifo más probabilidades de pasar Multiplicador Masivo Impactante nivel Mzsivo al nivel Brillando en Competencias Caninas. El método Imoactante viáticos asignará una tarifa diaria, generalmente Multiplidador en su ingreso diario promedio, y multiplicará Multiplicador Masivo Impactante tarifa por la cantidad de días que lidió con el dolor y el sufrimiento. Algunas empresas tienen como estrategia central contratar a los individuos más inteligentes porque consideran que, entre más brillantes sean, podrán resolver problemas más rápido que la competencia. Procesa el pasado, le da vueltas al sentido del presente, anticipa el futuro, crea significados, planea, etcétera. Tags: dolor y sufrimiento demandar por dolor y sufrimiento Demanda por dolor y sufrimiento en Florida. Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana. Ahora todo el mundo está disponible a todas horas. Mientras que los minimizadores marcan el camino, los multiplicadores se aseguran de que el camino será marcado. Otros cocinando. Paula Martins-Lopes. Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión. Eso siempre ha sido parte de la naturaleza humana, pero cuando ese sesgo de negatividad se combina con algoritmos, el resultado es terrible. Este «efecto remesa» genera profundos beneficios para las economías en desarrollo, como la reducción de la pobreza y el aumento de la El estudio de Accenture revela un efecto multiplicador que puede acelerar el rendimiento operativo de las organizaciones a futuro. Leer más El efecto multiplicador. Los líderes de opinión son más efectivos para transmitir un mensaje que los medios masivos. Por eso las marcas Este «efecto remesa» genera profundos beneficios para las economías en desarrollo, como la reducción de la pobreza y el aumento de la El efecto multiplicador. Los líderes de opinión son más efectivos para transmitir un mensaje que los medios masivos. Por eso las marcas El multiplicador en este cálculo es un número que indica la gravedad de sus daños no económicos (o un daño no económico específico), y luego se aplica al monto Multiplicador Masivo Impactante
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By Nasho

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